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        在現(xiàn)實(shí)中，成規(guī)模的企業(yè)，不是沒有制度，而是制度泛濫成災(zāi)。只不過大部分制度都是一紙空文，沒有貫徹落實(shí)，也沒有辦法貫徹落實(shí)。不是員工太刁，而是制度的內(nèi)容不全，從技術(shù)的層面分析，缺少一些必須有的內(nèi)容。制度本來就是為落實(shí)責(zé)任服務(wù)，它的主要作用就是界定責(zé)任和責(zé)任承擔(dān)方式。

        高效的行事方式從哪里？唯一的出路就是通過流程分析對行事方式——流程不斷簡化、優(yōu)化獲得。如何讓?shí)徫粏T工嚴(yán)格遵循高效的行事方式行事？答案是以高效的行事方式為依據(jù)確定崗位流程工作標(biāo)準(zhǔn)。

        管理制度就是這二者之中的橋梁。通過制度明確崗位員工依照不斷簡化、優(yōu)化的流程——高效的行事方式行事的責(zé)任和責(zé)任承擔(dān)方式，并借助制度事先與崗位員工達(dá)成責(zé)任落實(shí)辦法約定。在企業(yè)管理規(guī)范化的技術(shù)系統(tǒng)中，崗位流程工作標(biāo)準(zhǔn)僅僅是一張概括性的表格，無法對崗位員工的責(zé)任和責(zé)任承擔(dān)方式進(jìn)行細(xì)化的具體界定，而管理制度則可以。制度篇幅沒有限制，可長可短，界定的細(xì)化、具體化程度可根據(jù)需要進(jìn)行選擇。

        可是，一般管理制度卻僅僅對行事方式進(jìn)行了界定。而這一內(nèi)容卻不是管理制度的作用對象。行事方式得通過流程分析，由流程標(biāo)準(zhǔn)來界定。流程就是行事方式，流程分析就是簡化、優(yōu)化行事方式，探索并獲得高效的行事方式。把管理制度的作用定義為對行事方式的界定，盡管不能說是錯(cuò)，至少是不全面。行事方式是對責(zé)任的一種界定。要求你按照指定的行事方式行事，你沒有，這就是你的責(zé)任。你按照指定的行事方式行事了，行事的結(jié)果也就不全由你負(fù)責(zé)了。在管理制度中對責(zé)任進(jìn)行明確界定的內(nèi)容肯定是不可少的，但僅此遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須有責(zé)任承擔(dān)方式的明確界定。

        在很多企業(yè)內(nèi)部的管理中，他們沒有流程的概念，往往把行事方式要求當(dāng)成了制度，并且又沒有限定不按要求行事的責(zé)任承擔(dān)方式。所以，行文作為制度下發(fā)了，仍然和沒有制度一樣。沒有人理會(huì)這種制度，遵照執(zhí)行與不遵照執(zhí)行沒有什么差距，制度也就沒有約束力。因而誰也沒有遵照制度行事的積極性，制度要求落實(shí)不了，制度的權(quán)威性沒有了，企業(yè)組織的運(yùn)行不得不靠企業(yè)老板或領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人權(quán)威推動(dòng)。如果個(gè)人權(quán)威不是充分大，或者根本沒有，企業(yè)組織也就沒有執(zhí)行力可言，效率低下，效益不佳，也就不可避免。

        有些企業(yè)的管理制度有落實(shí)行事責(zé)任的責(zé)任承擔(dān)方式的界定，但僅僅針對行事結(jié)果。在行事結(jié)果上確立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求，如果達(dá)到了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，包括發(fā)給獎(jiǎng)金、外出旅游、股份贈(zèng)送等等。如果達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就給予什么樣的懲罰，主要是扣工資、獎(jiǎng)金。在這種管理制度中，它盯住的僅僅是行事結(jié)果，是從結(jié)果上去落實(shí)責(zé)任。問題是忽略了過程，結(jié)果責(zé)任無法全面落實(shí)。

        因?yàn)樵谶_(dá)成結(jié)果的過程中，可能有千千萬萬個(gè)意料不到的影響因素在發(fā)生作用。所以，當(dāng)根據(jù)制度約定，員工有獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們執(zhí)行制度的積極性會(huì)很高，而老板們卻沒有積極性。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致他們拿獎(jiǎng)的結(jié)果不完全是他個(gè)人的努力所至，而是事先沒有意料到的外部環(huán)境中某個(gè)因素的變化在起作用，僅僅是他的運(yùn)氣好，碰上這個(gè)變化。獎(jiǎng)給運(yùn)氣好的人，而不是獎(jiǎng)給努力的人，這可不公平。在這種情況下，這制度執(zhí)行的阻力從老板的思想深處形成生了。他們或是打打折扣后給予獎(jiǎng)勵(lì)，或是根本不給獎(jiǎng)勵(lì)。而當(dāng)根據(jù)制度讓員工接受處罰，賠償失誤損失時(shí)，老板有執(zhí)行制度的積極性，而接受處罰的人卻沒有積極性了。并且他們也可以找出很多事先沒有意料到影響因素，甚至他們還會(huì)理直氣壯地講，“不是我不努力，而是某種意想不到的外部環(huán)境變化，使我沒有辦法達(dá)成目標(biāo)。”在這種情況下，這制度執(zhí)行的阻力又從要受到處罰的人那里產(chǎn)生了。因此，或者是懲罰不了了之，或者大打折扣后勉強(qiáng)落實(shí)，可接受懲罰的人由此與企業(yè)形成了糾結(jié)。甚至離心離德也都不可避免。無論哪種情況，結(jié)果都一樣，管理制度全面貫徹執(zhí)行有阻力，管理制度也就成了一紙空文，或者近似一紙空文。

        正是因?yàn)槠髽I(yè)管理制度存在有這樣的缺陷，所以，總有企業(yè)老板迷惑不解，“怎么回事��？管理制度一摞一摞的，怎么都這樣難以貫徹下去呢？”