一個老總向我提問：因為整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好加上管理問題，公司陷入了虧損。年底做績效考核的時候，大部分同事都接受了業(yè)績不好獎金不多的現(xiàn)實，但一個盈利較高部門的經(jīng)理覺得雖然公司是虧損的，但自己的部門是盈利的，因而要求很高的獎金，不然就會選擇離開公司。這個老總無力支付高額獎金，但也不知道如何說服這個部門經(jīng)理，就請我?guī)退硪焕砥渲械牡览怼?br />
我給他講了我的另一個客戶的故事：一個做服裝的企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)的頭十年因為虧損破產(chǎn)了三次。每一次，他都不得不痛苦地解雇他熱愛的員工。第四次創(chuàng)業(yè)的時候，他給自己定下了一個質(zhì)樸的信條，那就是“虧損就是犯罪”。創(chuàng)業(yè)的第二個十年，他成功地把企業(yè)從負(fù)債變成一個19億營業(yè)額，6000名員工，同時有很好利潤的公司，他也因此有能力持續(xù)不斷地回饋自己的員工。（讓我自豪的是，這個客戶說十年前是我的“企業(yè)成功的八大原則”課程讓他找到了自己的無敵價格經(jīng)營模式。）
這個老總很迷惑地說，你的故事好像不是在幫我找到說服經(jīng)理的辦法，而是在說問題的根本是我沒有做好？我說是的，我們都應(yīng)該相信上面這位企業(yè)家的話，相信“虧損就是犯罪”，相信稻盛和夫的話，“10%的銷售利潤率僅僅是經(jīng)營及格的水平”，只有20%以上的銷售利潤率才是優(yōu)秀的經(jīng)營，只有這樣的公司才能讓公司長期穩(wěn)定發(fā)展，才能真正地回饋員工，讓員工受益。如果你的企業(yè)有很好的利潤率，這個經(jīng)理的問題還是問題嗎？回到經(jīng)理績效的問題，我給他的建議是，不僅要講困難時期大家要同舟共濟(jì)的大道理，還要幫助這個經(jīng)理算清楚“附加值”的賬。
一個企業(yè)對社會的貢獻(xiàn)有多大？我們不能看營業(yè)額，因為支撐營業(yè)額的大部分是采購來的原材料，其它供應(yīng)商的服務(wù)等，企業(yè)真正的貢獻(xiàn)是在別人的基礎(chǔ)上創(chuàng)造的附加價值，就是公司養(yǎng)活了多少人和創(chuàng)造了多少利潤，一個1000萬的企業(yè)附加值可能只有200-400萬。我們可以用同樣的邏輯思考一個人對公司的價值有多大。
一個人的附加值肯定不是他所在部門的利潤，因為部門的利潤里有其它人和其它部門的支持貢獻(xiàn)，因為今天的利潤很大一部分是過去的投資和投入的延后結(jié)果。一個人的附加值到底是什么？
我相信是一個人有沒有給所在的部門和公司真正地創(chuàng)造和增加價值。我們應(yīng)該問的問題是：你為公司和部門帶來了多少增長？你是否為公司和部門找到了新的做業(yè)務(wù)的辦法？你是否給公司和部門帶來了新客戶？你是否為公司創(chuàng)造了新產(chǎn)品？你是否提高了老產(chǎn)品的質(zhì)量？老產(chǎn)品，老客戶，老做法創(chuàng)造的利潤通常不是自己的功勞，因為它不是附加值，不是增加值，而是歷史的沉淀和延續(xù)。
檢驗一個人是否有附加值的終極辦法是假設(shè)把一個人替換掉，結(jié)果會有多大的差別？如果換了人，公司什么都做不到了，一個人就非常有（附加）價值。如果換了你公司一切如常，甚至更好，一個人真的需要問問自己，到底自己的給企業(yè)的價值在哪里？
我不知道客戶最終是如何處理他的問題的。但我給管理者的忠告和給這位老總的是一樣的：一個公司必須不斷提高自己對客戶的附加值，一個人也需要不斷提高自己對公司的附加值。
附加值是什么？就是公司對客戶，個人對公司獨特的，不可替代的貢獻(xiàn)。
每個人，每個公司每天都要努力做到的，就是不斷增加自己的附加價值。公司做到了高附加值，才會有高利潤。個人做到了高附加值，才會有高收入。 |